立达：

 

临行前的聚谈中，您曾多次提及领导力问题。您建议我多收集些这方面的信息和资料，寻找机会和美国同行交流，探讨深度对话的可能性。对您关注领导力问题的背景，我略有知晓。您是学术中人，又曾在大学的行政岗位上供职，因此有机会超越高等教育学术圈子里关于行政权力和学术权力的讨论，从领导力的角度观察大学的权力运作。几年在权力边缘、甚至在权力中心地带的实践，一定对您的思想产生了触动。或许，出于您自身的经历，您对大学领导力既多期待，又存忧虑吧。从我们的谈话中，对您的复杂心情，我虽没有深切感受，但也有所窥测。来美这段时间来，您的建议和嘱托对我起了一种风向标作用，我一丝不敢放松。经过一段时间的观察，我可以告诉你的是，美国大学的领导力问题一样是个焦点。根据可接触的资讯，世界其他地方也差不多。在美国，大学校长的就职仪式多轰轰烈烈，风光无限，场面令人震撼。大学校长的就职演说无不雄心勃勃，鼓角声声，激情洋溢，娓娓动听。离职时，有的人在高教领域的其他职位上继续发热，有的人却难免在凄风苦雨中伤感话别，身后留下不少是是非非。在发展需求增长，办学经费吃紧，社会期望高涨，大学爆发力不济的情况下，校长们无不面临挑战，而不少校长面临的却是真正的危机了。

 

立达，您所关心的大学领导力问题，既和一般的领导力问题有关，也和大学的组织特性有关。领导力研究的一般方法可以移植到大学的领导力研究，但大学领导还有其自身的特点，不能简单照搬。讨论大学领导力，首先要回答的问题是：大学领导重要吗？答案似乎是不言而喻的。即便这样，我们两个人的分歧还是存在的。大学领导既涉及个人，也涉及体制。在关于个人和体制的关系的争论中，我们似乎各执一端。您是体制论者，我认为个人能够改变命运。您主张不要把组织的发展寄托于个人的道德和人格，我看到在体制和制度给定的条件下人们的表现各不相同，甚至是极大的不同。您断言人是环境的产物，环境是个无色的染缸。我相信人能够超越现实，“出淤泥而不染”并不只是诗人的浪漫。在一次无休止的争论中我们俩都动了感情。动感情的争论真是一件好事。它使我们的话题像幽灵一般跟着我，在我寂寞的时候慷慨眷顾，在聚众的时候给我警醒：还有一个结没有解开。

 

在密歇根州立大学高等教育与成人教育中心成立的研讨会期间，我和阿特巴赫（Philip Altbach）、玛丽琳（Marilyn Amey）等美国同行曾非正式地讨论过这个问题。当问及“大学领导力是不是重要、大学校长是否真能使学校发生变化”的问题时，阿特巴赫脱口而出：“当然。”为什么会当然？我试图站在您的立场上想象和他们辩论。在美国著名大学的校长清单上，几乎每个人的简短介绍中都罗列有这样或那样的贡献，似乎每个人都成功地将大学带上一个新的高原。美国大学的各色管理有章可循。学生入学有明确的学术要求，也有“肯定行动”对特殊群体就读机会的保护，在学费方面有联邦政府的培尔项目（Pell Grant）的资助。教师的学术自由事务有大学教授联合会（AAUP）料理，“不发表就淘汰”（Publish or perish）已成大学的约定俗成。无论是公立大学还是私立大学都可以从政府那里得到学生资助或科研经费。大学治理的自主性在州宪法有明文规定，董事会、校长、教授会的权力配置获得法律保证。大学的所有主人各安其位，一切活动在法律秩序中展开。校长的能与不能，在与不在，做与不做，似乎都不影响这架“永动机”的运转。看样子谁做大学校长都行。“当然”重要是不是有些“想当然”了？

 

在加州大学洛杉矶分校，我和亚历山大·阿斯汀（Alexander Astin）又一次提到这个问题，他同样认为当然。阿斯汀以UCLA为例，通过比较查尔斯·杨（Charles Young）和其他校长的不同，阐述他对大学校长重要性的认识。加州建有研究型大学（10所）、州立大学（23所）和社区学院（109所，还有3所正在筹建中）三级高等教育体系。1960年《总体规划》是加州高等教育系统的建筑蓝图。根据这个规划，各类院校分工明确，定位清晰，性质稳定，低一级院校不能“升格”上移。三级院校互有协调，但彼此独立。同类院校处于同一个共同体，彼此竞争，但在总部的协调下有更多合作。总校董事会领导全局，校长是首席执行官，负责和州政府、联邦政府的沟通。分校校长虽依职向总校校长手机版，但独立持家。洛杉矶分校是1919年州政府对洛杉矶一所师范学院改造的产物。建校以来，查尔斯·杨是任职最长的校长。他掌校29年（1968~1997），其中还包括上世纪学生运动风起云涌的60年代晚期的治校岁月。阿斯汀1973年从马里兰来到洛杉矶，正是查尔斯掌校时期。阿斯汀加盟洛杉矶分校后，该校高等教育研究的实力大增。他在高等教育方面的研究涉及许多主题。其中，关于大学生学习经验的研究，成为该领域的经典。令他难忘的是，校长查尔斯很重视高等教育研究，对高等教育的最新研究成果非常关注。高等教育研究所是校长治校的重要思想库和咨询智囊。高等教育研究在实践中的作用通过查尔斯这样的关键人物得以发挥。校长情系学校，对学校的一草一木了如指掌。当你听到“嗨！某条路上的一棵树需要护理了”，别以为那人是学校的园艺负责人，那人可能正是查尔斯。相比之下，在同一所学校，有的校长从来不过问高等教育研究的进展，从不咨询高等教育研究的专家，更不愿意染指园艺这些“小事”，甚至从没进过脑子。对学校事务能躲即躲，多一事不如少一事，与查尔斯的风格形成鲜明对照。加州大学洛杉矶分校的崛起，不能不说是对查尔斯带领一批志士辛勤耕耘的回报。1968年9月1日，查尔斯在UCLA校长位置上就任，1969年5月23日正式就职，时年36岁，是加州大学系统历史上最年轻的校长。上任伊始，学校图书馆藏书不足300万册，少数民族学生比例不足23%，年运行经费只有1.7亿美元，科研经费6640万美元，私人捐赠610万美元，当时只有一个捐赠教授（Endowed professorship）的席位，1969年6月30日学校捐赠资产的市场价值为1900万美元。在他离任时，私人捐赠达19080万美元，捐赠资产的市场价值达7.52亿美元，已有120多个捐赠教授的席位，藏书达到了670万册，少数民族学生达到60%，年运行开支达20亿美元，科研经费达4.06亿美元。1995年，根据国家研究委员会的评定，有31个博士学位点列入前20位，居全国第三。目前综合实力在研究型大学中名列前茅，实现了他在就职演讲时提出的目标：“将UCLA从二流优秀学校（the second level of good universities）建设成为一流卓越大学（the first rank of excellent universities）。”

 

您也许会问，即使大学的领导力真的很重要，在什么时候最重要？总不能把照顾花花草草这样的事情看作是领导力的判据吧。我认为您的问题背后存在一个有趣的“库恩式假设”：将常规和革命分开。即认为只有在所谓的“革命”关头，领导力的重要性才会凸显，而其他时候即使存在，也只是出于潜伏状态，所谓“平常看不见，偶尔露峥嵘”。您的观点既对也不对。说您不对，是因为校长身边无小事，每天都重要，每个人都不能忽视。没有一个人的价值观是一天形成的，没有一个人的能力是突然爆发的。玉不琢不成器，没有长期的打磨历练，个人的领导力不可能发展。在一定意义上说，领导力就是影响力。影响的半径就是领导的半径。在常规事务中，领导力可能体现在一举手一投足、一件礼物一声问候、一封邮件一场手机版、一抹诙谐一阵沉默。不注重细节，疏于常规影响，何以能够让“大图”在一个点上着色？何况，千里之堤溃于蚁穴。您能说常态下领导力就不重要吗？当然，“沧海横流，方显英雄本色”。非常时期是领导力的试金石。上世纪60年代是美国许多大学校长们的噩梦时代。由于学生运动此起彼伏，不少大学校长被置于风口浪尖。伯克利、哥伦比亚、哈佛、康奈尔、斯坦福、芝加哥、威斯康星等一批名校暴露在言论自由、民权运动、反越战的风暴之中。校长们的突围策略，反映了学校的领导力状况。

 

面对学生携带武器对斯特莱特大楼的占领，康奈尔大学校长珀金斯（James A. Perkins）将临危待命的警察挡在校外，选择了委曲求全、息事宁人的策略。在学生的威胁下，不惜牺牲教师的声誉而被迫就范，结果吃到了法学系教授不信任的“罚单”，被迫辞职。哥伦比亚大学校长柯克（Grayson Kirk）和哈佛大学校长普希（Nathan Mash Pusey）面对学生的示威和强占大楼，采取了强硬的路线，他们让地方警察进校清场。结果一个不久就辞职，一个坚持了两年后辞职。人们对前者的评价是，一辈子做好事，“只做了一件不该做的事，就是让警察介入学校争端”。对后者的评价是，“他更像一个商人，而不是教育家”。这样的评价显然有些苛刻。但至少在应对危机的策略上，他们俩的选择值得商榷。芝加哥大学校长爱德华·黎维（Edward Levi）的做法有所不同。他认为，大学“有必须坚守的价值。任何压力都不能和我们坚守的价值交易，不能使我们屈膝变节”。当行政大楼被一伙学生占领后，他对学生示威采取“冷处理”态度。他没有答应学生提出的条件，也没有请警察助力。而是把办公室搬到家，继续工作。并责成有关人员调查整个事件的始末，准备通过法律的渠道最后和不法学生对决。两周后，学生的行动没有结果，学业压力意识回升，运动的热度下降，他们内部经过表决自行撤出占领的大楼，学校回复了平静。此时黎维反戈一击，学校纪律委员会传讯了165名学生。最后开除了42人，留校察看81人。黎维对事件的处理没有影响他的续任。事实上，“水门事件”后，联邦政府许多部门虚位以待。面临许多法律方面的棘手问题，1975年黎维被福特总统聘为美国联邦司法部部长，为此才离开芝加哥大学校长的位置。他的治校路线被认为是典范。相同的社会背景，一样的世界名校，不同的危机应对策略，不同的社会效果，折射出不同的领导风格和领导力状况。

 

1888年6月20日，在潘顿（Patton）就任普林斯顿大学校长的典礼上，詹姆斯·墨莱（James O. Murray）将大学校长的作用拔得很高：“美国学院的校长一直在塑造这个国家的生活，就像教会一样。如果说学院的校长们并不总是资深的学者，但他们是人。他们的品格教育了其领导的人们。”弗莱克斯纳在谈到大学校长的作用时，以约翰·霍普金斯大学校长吉尔曼为例，指出在大学发展过程中，校长们克服了来自董事、校友和教职员的惰性和阻力，使学院摆脱了旧习。他们募集了必要的资金，使学校持续精进。“如果没有校长，我认为处于当前发展阶段的美国大学就失去它们的精华”。

 

立达，我还可以再举出一些例子，引证更多一些人的论断。我真的无法站在您的立场上辩赢他们。也许他们已经建立了一个令您认同的体制或制度，所以剩下的就是人的问题了。但是，领导力问题什么时候能够悬置呢？建立什么样的体制或制度，不也是领导力的问题吗？从积极的角度上说，我们两个人的争论是合理性对合理性的争论。我强调了个人的能动性，而您强调的是组织理性。事实上，在我们的社会里，批评制度、对体制发牢骚已经司空见惯。人们常常在个人之外寻找对身边事件负责的“替罪羊”。下级抱怨上级，上级抱怨下级并抱怨更大的上级。当没有上级够得着抱怨的时候，就抱怨体制，或者制度。塞缪尔·库波特（Samuel Culbert）有一本《不要杀死老板》（Don’t Kill Your Boss）的书，中文版译名为《双向责任》。本书对组织内上下级的沟通和协作关系进行了生动的梳理。如果凡事从体制上找原因，是不是有些要“杀死老板”的嫌疑？只不过，老板成了体制的象征。或正好相反，体制成了老板的象征。对消极被动的人来说，体制、上级、别人等等外在的因素总会成为不愿意承担责任，不愿意付出，不愿意做事的借口。他们往往将真正的理由和借口混淆，错把借口当理由。

 

立达，我建议您读一读《把信送给加西亚》这本小册子，或许您会对大学领导力的问题有一些新的认识。

 

《app时报》 (2008-9-23 视点)